von Dr. Bernd May, Geschäftsführer MBM Medical-Unternehmensberatung GmbH, Mainz
Die Radiologie ist ein Querschnittsfach im Zentrum der ambulanten und klinischen Versorgung. Doch wie bemisst man den „Wert“ der Radiologie? Eine Frage, die sich beispielsweise auch im Begriff der „value driven radiology“ widerspiegelt. Sofern der Wertbeitrag der radiologischen Versorgung als Quotient aus klinischem Outcome und den Kosten der radiologischen Versorgung verstanden wird, können auf dieser Basis auch Aussagen und Abschätzungen zum sinnvollen Einsatz von kaufmännischem Management abgeleitet werden.
Aus der beschriebenen Formel zum Wertbeitrag der radiologischen Versorgung (s. Tabelle 1) lassen sich einige allgemeine Schlussfolgerungen ziehen. Werden die Kosten der radiologischen Versorgung bei gleichbleibendem Outcome gesenkt, erhöht sich der Wertbeitrag; wird der klinische Outcome bei gleichbleibenden Kosten erhöht, verbessert sich der Wertbeitrag ebenfalls. Wird der klinische Outcome zusammen mit den Kosten erhöht, verbessert sich der Wertbeitrag nur dann, wenn der klinische Outcome sich stärker entwickelt als die Kosten erhöht werden.
Tabelle 1: Formel „Wertbeitrag der rad. Versorgung“ |
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= |
klinischer Outcome |
Kosten der radiologischen Versorgung |
Die Beherrschung der Kostenstruktur und -steuerung ist das klassische Feld der kaufmännischen Leitung, das Management des klinischen Outcomes dagegen kann nur einem Arzt obliegen. Dieser Themenkomplex ist vielschichtiger und weit schwieriger mit seinem Wertbeitrag zur radiologischen Versorgung zu steuern als das Kostenthema. Der klinische Outcome umfasst Inhalte wie
Der überwiegende Teil der Praxen konzentriert sich auf das Management des einfacheren Komplexes, nämlich die Kosten!
Merke |
Diejenigen Radiologie-Praxen, die den Themenkomplex des klinischen Outcomes facettenreich beherrschen und steuern, sind nach Kenntnis des Autors deutlich in der Minderzahl, aber die weitaus erfolgreicheren! |
Dennoch ist die Organisation eines professionellen Kostenmanagements eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass das Management des klinischen Outcomes sich erfolgreich entwickeln kann. Denn anderenfalls muss das Outcome-Management sich zusätzlich um mangelhaft geführte Bereiche beim Kostenmanagement kümmern.
Ärzte sind die Träger der Versorgung, insofern soll die Zahl der in den radiologischen Versorgungseinheiten (BAG /MVZ) zusammenarbeitenden Ärzte als zentraler Orientierungsindikator dienen. Eine an notwendigen kaufmännischen Strukturen orientierte Klassifikation bilden folgende Einheiten:
Die meisten ambulanten radiologischen Versorger bestehen aus den beiden erstgenannten Klassen. Wichtige Unterscheidungsmerkmale innerhalb jeder Klasse sind:
Die Anzahl der MRT-Geräte in Verbindung mit dem Anteil der 3-Tesla-Technologie ist ein deutlicher Hinweis auf die Innovationsbereitschaft. Dies gilt besonders in Verbindung mit trainierten Spezialisten wie Neuroradiologen und Radiologen mit unterschiedlichen Schwerpunkten (MSK, Onkologie, Urologie, Kinderradiologie, Kardiologie). Erst mit Spezialisten lassen sich die subtileren Möglichkeiten der 3-Tesla-Technologie nutzen. Ein spezielles Unterkriterium im Zusammenhang mit Klinikkooperationen ist zudem der Anteil und Umfang interventioneller radiologischer Versorgung.
In der ersten Klasse der Versorgungseinheiten (bis 10 Radiologen) gibt es durchaus solche mit Klinikkooperationen. Diese fordern im Vergleich zu rein ambulanten Versorgungsstrukturen einen höheren Anteil an konventionellem Röntgen sowie CT an. Deshalb muss beim Unterscheidungskriterium „Anzahl der MRT-Geräte“ zusätzlich differenziert werden zwischen
Insgesamt liegt in dieser Klasse der Anteil der MRT-Geräte kaum höher als etwa ein Drittel, bezogen auf die Anzahl der Ärzte.
Anders sieht es in der zweiten Klasse (zwischen 10 und 25 Radiologen) aus, die bis zu sechs Klinikkooperationen betreiben. Zudem sind diese Versorgungseinheiten, bezogen auf die Anzahl der Ärzte, bis zu 50 Prozent mit MRT-Geräten ausgestattet. Das liegt hauptsächlich an der Möglichkeit der Ausprägung einer bedarfsorientierten Spezialisierungsstruktur. In dieser Gruppe gibt es auch Kooperationen mit einem Schwerpunkt in der interventionellen Radiologie. Die kaufmännische Leitung ist in dieser Größenklasse nicht immer differenziert ausgeprägt. In Personalunion sind dort meistens die Aufgaben Finanzierung, Controlling, Personal sowie weitere besetzt. Das IT-Management ist mit bis zu drei Vollzeitkräften stark entwickelt, während die ärztliche Geschäftsführung meistens auch die Aufgabenbereiche Technik und Infrastruktur mit abdeckt.
In der 4. Klasse mit bis zu 100 Ärzten kommen bis zu 30 Klinikkooperationen vor. Das sind im Durchschnitt etwa doppelt so viele wie in den Klassen darunter. In den Klassen mit bis 100 Radiologen gibt es große Unterschiede bei der Ausstattung mit ärztlichen Spezialisten unterschiedlicher Schwerpunkte und mit 3-Tesla-MRT-Geräten (zwischen 6 und 45 Prozent aller MRT-Modalitäten)! Die Gruppe mit bis zu 100 Ärzten wird dabei aus mittelständischen Betrieben mit einer differenzierten kaufmännischen Leitung gebildet, die verschiedene kaufmännische Disziplinen (u. a. Finanzmanagement/Controlling, Standortleitungen, Personalmanagement, IT-Management, Privatabrechnung) mit jeweils eigenständigen Fachleuten abdeckt.
Grundsätzlich liegt der kaufmännische Management-Anteil über alle hier beschriebenen Größenklassen von radiologischen Versorgungseinheiten – je nach Bandbreite diagnostischer und interventioneller Radiologie und Anzahl der Klinikkooperationen – bei etwa 20 bis 30 Prozent der in Vollzeit tätigen Ärzte.
Das kaufmännische Management mit dem Schwerpunkt Finanzen und Controlling ist die Basis für ein erfolgreiches ärztliches Management des klinischen Outcomes (Ergebnisqualität), welches ein wesentlich größeres wirtschaftliches Potenzial birgt als das kaufmännische Controlling. Wesentliche Erfolgsfaktoren für eine positive Entwicklung des Outcomes sind:
Fazit |
Bei mehr als drei in einer Versorgungseinheit zusammenarbeitenden Radiologen ist die Organisation eines professionellen kaufmännischen Managements sinnvoll, weil so die Produktivität der Radiologen erhalten bleibt und einen höheren Ergebnisbeitrag erwirtschaften kann als die Kosten für das kaufmännische Management betragen. Für größere Einheiten mit Klinikkooperationen, einem differenzierten diagnostischen Spektrum und einem Team von Spezialisten ist ein professionelles kaufmännisches Management eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung. Umgekehrt ist ein professionelles kaufmännisches Management in einer größeren Gruppierung allein kein Erfolgsfaktor, wenn das ärztliche Outcome-Management nicht einmal eine mittelmäßige Ergebnisqualität gewährleistet. |
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