von Prof. Günter Stephan, ehem. Hochschule für öffentliche Verwaltung des Landes Baden-Württemberg, Kehl, stephan@hs-kehl.de

In einer größeren Radiologiepraxis oder einem radiologischen Klinikinstitut fallen sehr unterschiedliche -Kosten an. Einige davon können leicht, andere dagegen nur schwer oder sehr schwer beeinflusst werden.

Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten

Sämtliche Kosten einer Praxis oder eines Instituts lassen sich in fixe und variable Kosten einteilen. Als Fixkosten werden die Kosten bezeichnet, die unabhängig von der Leistungsmenge anfallen, also z. B. unabhängig von der Anzahl der behandelten Patienten oder den Öffnungsstunden. Sie entstehen allein durch die Bereitstellung einer bestimmten Kapazität in der Arztpraxis. Darunter fallen z. B. Personalkosten von festangestelltem Personal, Miet- und Raumkosten, Abschreibungen von Anlagen. Diese Kosten sind kaum beeinflussbar. Deshalb spricht man auch von absolut fixen Kosten.

Sprungfixe Kosten entstehen, wenn die Leistungen der Praxis über die gegebene Kapazitätsgrenze hinaus ausgedehnt werden. So fallen weitere fixe Kosten z. B. für zusätzliche Räume, weitere Personalkosten und Anlagen an.

Kostenremanenz entsteht, wenn die Beschäftigung/Auslastung zurückgeht. Dann bleibt die einmal erreichte Kostenhöhe zumeist über längere Zeit konstant, da eine Anpassung der Kosten an den gesunkenen Bedarf in den meisten Fällen schwieriger durchzuführen ist als umgekehrt.

Die variablen Kosten verändern sich mit der Leistungsmenge/Öffnungsstunden/Patientenanzahl der Praxis. Beispiele dafür dürften Stromkosten, Kontrastmittel, Infusionen sein. Steigt die Patientenzahl, steigen auch diese Kosten. Sinkt die Patientenzahl, sinken diese Kosten (siehe Grafik: Verlauf der fixen und variablen Kosten).

Die „Rasenmäher-Methode“

Um Kosten zu sparen, wird oftmals das sogenannte „Rasenmäher-Prinzip“ eingesetzt, bei dem die Praxisleitung versucht, durch eine gleiche prozentuale Senkung aller Kosten – z. B. um 10 Prozent – Einsparungen zu erreichen. Dies stellt einen wenig Erfolg versprechenden Ansatz dar, denn welche Bank würde sich z. B. damit einverstanden erklären, die für den Praxiskredit festgeschriebenen Zinsen von 5.000 Euro pro Quartal um 500 Euro zu senken, nur weil in der Praxis gespart werden muss? Auch ein Vermieter ist in aller Regel nicht bereit, seine vertraglich vereinbarte Miete um 10 Prozent zu reduzieren. Auch „aktionistische Symptombehandlungen“, wie „ein bisschen sparen“, z. B. bei den Praxisgetränken oder beim Material, verärgert höchstens die Mitarbeiter.

Doch auch das Gegenteil kann eintreten. Wenn z. B. die Instandhaltungskosten um 10 Prozent reduziert werden, dann könnten Anlagen durch die Reduzierung der Wartung eher verschleißen. Eine dann später zu erfolgende Reparatur könnte deutlich teurer werden.

Kostenmanagement legt Schwerpunkt auf die Fixkosten

Für das Kostenmanagement in der Praxis dürften die fixen Kosten im Vordergrund stehen, weil sie in ihrer Höhe wesentlich über den variablen Kosten liegen. Basis für ein erfolgreiches Fixkostenmanagement ist ein differenziertes Controlling, das die folgenden Informationen bereitstellen sollte:

• 1. Eingegangene Bindungsdauer bei Verträgen
• 2. Zeitliche Lage der Bindungsdauer zum Kalenderjahr
• 3. Kündigungsfristen von Verträgen und Personal
• 4. Bindungsintervalle, die gelten, wenn man die Kündigungstermine verstreichen lässt
• 5. Restbindungsdauer von Anlagen/Geräten
• 6. Nutzungsdauer bei Eigentumspotenzialen

Kennt der Kostenverantwortliche die Bindungsdauer von Verträgen (z. B. Miet- und Leasingverträge), dann kann er kurz vor dem Ende des Vertrags ggf. neue Verträge mit besseren Konditionen abschließen. Es ist also entscheidend, dass die gesamten Fixkostenarten zeitlich differenziert werden, z. B. Versicherungen nach Kündigungsfristen, Personal gemäß vertraglichen Vereinbarungen und Arbeitsverträgen. Fixe Kosten sind beeinflussbar, es kommt auf den betrachteten Zeitraum an. Kurzfristig sind diese kaum beeinflussbar, langfristig dagegen schon.

Jede fixe Kostenart sollte daraufhin untersucht werden, ob sie kurz-, mittel- oder langfristig abbaubar ist. Dann erhält das Praxismanagement eine fundierte Entscheidungsgrundlage, ob z. B. bestimmte Leistungen fremd vergeben werden können. (eine Tabelle als Entscheidungshilfe steht auf rwf-online.de im Download-Bereich bereit unter iww.de/s5070).

Aufwendungen zum Fixkosten-Abbau

Es gibt auch Aufwendungen zum Abbau von Fixkosten. Wie diese entstehen, zeigt der folgende Beispielsfall: Eine Beschäftigte erhält eine Abfindung, damit sie die Praxis verlässt. Im CT-Bereich der Praxis wird eine zusätzliche Kraft benötigt. Damit niemand zusätzlich eingestellt werden muss, wird eine MTRA aus dem Bereich Röntgen versetzt und erhält für die neuen Aufgaben eine Schulung. Die Schulungskosten sowie die Abfindung stellen dann Aufwendungen zum Abbau von Fixkosten dar.

Zahlungswirksamkeit der Fixkosten

Bei einer Differenzierung der Zahlungswirksamkeit der fixen Kosten können diese in zwei Gruppen eingeteilt werden. In die Gruppe der zahlungswirksamen und der nicht zahlungswirksamen Fixkosten.

Zahlungswirksam sind z.B. Gehälter, Mieten, Energie; nicht zahlungswirksam sind hingegen z. B. die kalkulatorischen Abschreibungen und Zinsen.

Variable Kosten sind beeinflussbar durch den Einkauf größerer Mengen (Hygieneartikel, Kontrastmittel etc.). Dann sind Preisvorteile möglich. Energie- und Telekommunikationskosten können durch geschickte Vertragsgestaltungen gesenkt werden.