von Geschäftsführer Dr. Bernd May, MBM Medical-Unternehmensberatung GmbH, Mainz

Die wirtschaftliche gesunde und zukunftsfähige Radiologen-Praxis setzt ein nachhaltig stabiles Betriebsergebnis voraus. Der Praxisinhaber als Unternehmer steht dabei angesichts der gesetzlich verordneten Kostensenkungen und der erheblich komplexer zu steuernden Versorgungsqualität vor immer neuen Aufgaben. Der Beitrag zeigt, wie radiologische Praxen erfolgreicher sein können als andere und welche Rolle die Kommunikation dabei spielt.

Die BWA als allgemeines Controllinginstrument 

Mit der Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) können Abweichungen und Fehlentwicklungen in der radiologischen Praxis zeitnah erkannt werden. Umsatzerlöse, Wareneinsatz und Kosten (Personal, Zinsaufwand, Mietaufwand, Privatentnahmen) sind die allgemeinen, nicht branchentypischen Bestandteile jeder BWA.

Die BWA in der Radiologie-Praxis 

Damit die BWA aber tatsächlich ein wirksames Controllinginstrument ist, müssen bei ihrer Erstellung die speziellen Anforderungen der Branche berücksichtigt werden. Bei den Umsatzerlösen sollte beispielsweise in MRT- und CT-Anteile etc. aufgeschlüsselt werden. Dadurch bekommen Sie genaue Fallzahlen und Indikatoren, um Ihr Versorgungsangebot zu optimieren.

Medizinische Innovationen (z. B. interdisziplinäre Kooperationen, interventionelle Radiologie, MRT-gestützte Behandlung der Prostata etc.), neue Prozesse (IT-gestützt, Telemedizin) und Technologien (höhere Produktivität) müssen jeweils exakt kalkuliert und ausgewiesen werden, damit das Kosten-Nutzen-Verhältnis stimmt.

Über die BWA hinaus 

Für den Erfolg Ihrer Praxis sind über die BWA hinaus weitere Punkte zu bedenken. Schließen Sie sich z. B. zu lokal oder überregional tätigen größeren Einrichtungen zusammen und bauen Versorgungsnetzwerke auf (mit oder ohne Management-Gesellschaft), gilt: Wenn neue Privatpatienten aus dem stationären Sektor akquiriert werden, kann ein Radiologe diese grundsätzlich nur untersuchen, wenn er mit der Klinik zusammenarbeitet, insbesondere auf dem Klinikgelände einen Praxisbetrieb unterhält.

Trotz Qualitätsmanagements sollten Sie überprüfen, ob die Prozess-Standards in Ihrer Praxis tatsächlich eingehalten werden, was verbessert werden und wie dadurch noch effizienter gearbeitet werden kann. Auch Ihre individuellen Erfahrungen können Sie systematisch erfassen und zugewiesene Indikationen vor einem MRT beurteilen.

Überprüfen Sie, ob Sie mit Ihrem Service gegenüber Patienten und zuweisenden Kollegen punkten können.

Vergleich verschiedener Praxistypen 

Doch was tragen solche Maßnahmen tatsächlich zu einem positiven Praxisergebnis (= nachhaltig stabile Gewinne) bei? Um dies für Ihre Praxis beurteilen zu können, werden in der Tabelle sechs unterschiedliche Praxistypen W, S, D, H, M und A miteinander verglichen.

Für den Vergleich dieser Praxistypen werden Kriterien wie Größe (Anzahl der Vollzeit-Radiologen), Anteil der für spezielle Schwerpunkte eingesetzten Radiologen, Anzahl von Klinikkooperationen, Anzahl Standorte, Innovationsstrategien, Art und Weise des gezielten Umgangs mit Patienten und zuweisenden Kollegen (Servicebezug) sowie MRT- und CT-Anteile besonders betrachtet.

 

Betrachtung der Fallzahlen 

Der erste Benchmark betrifft die vier größeren Praxistypen und die höchsten Fallzahlen. In der Abbildung 1 hebt die rote gestrichelte Linie den Unterschied der Praxis-Fallzahlen zu einer typischen maximalversorgenden Klinik hervor. Diese zeigt typisch den überproportional hohen Röntgenanteil und den relativ niedrigen MRT-Anteil, der etwa bei der Hälfte der CT-Fallzahlen liegt.

Abbildung 1: Fallzahlen 

Wie in der Abbildung erkennbar behandelt die Praxis H die meisten Patienten mit MRT, CT und hat einen Schwerpunkt in der Mamma-Diagnostik (u. a. PVA). Die Praxen D und M haben einen Versorgungsschwerpunkt bei der interventionellen Radiologie. Nach dem Fallzahlaufkommen, insbesondere für MRT und CT, und der Anzahl der betriebenen Geräte müsste die Praxis H zu den erfolgreichsten der Benchmark-Gruppe gehören. Das trifft jedoch nicht zu, wenn man zusätzlich Umsatz, Rentabilität und Produktivität betrachtet.

Betrachtung des Umsatzes 

Die Praxis A (ihr folgt Praxistyp D) ragt – anders als die Praxis H mit hohen Fallzahlen – bei zwei Kriterien aus der Benchmark-Gruppe heraus:

• Privat-Anteil vom Umsatz (50 Prozent) und

• Betriebsergebnis vor Unternehmerlohn (50 Prozent).

Abbildung 2: Umsatz (Anteil in %) 

Vergleich Rentabilität/Produktivität 

In der folgenden Abbildung 3 wird die Rentabilität mit der Produktivität der Radiologen (Anzahl Befunde pro Jahr) verglichen.

Abbildung 3: Effizienz 

Der Praxistyp S setzt bei der Produktivität der Radiologen den Benchmark für die Vergleichsgruppe. Dies erklärt den in der Abbildung 2 ausgewiesenen relativ hohen Gewinnanteil von 28 Prozent vom Umsatz für den Praxistyp S.

Die Abbildung zeigt, dass insbesondere die Praxistypen A und D durch eine Verbesserung ihrer Produktivität noch erhebliche Wirtschaftlichkeitspotenziale heben können.

Die größte Praxis H hat gegenüber Patienten ein niedriges Serviceniveau, gegenüber zuweisenden Kollegen ein etwas besseres, aber dennoch mittelmäßiges. So kommen wenig Privatpatienten, obwohl H technologisch stärker innoviert als der Durchschnitt der Praxen.

Die drei Haupterfolgsfaktoren 

Die Korrelation der drei Abbildungen mit den in der Tabelle angegebenen Kriterien erlaubt die Ableitung von drei Haupterfolgsfaktoren. Zum wirtschaftlichen Praxiserfolg tragen entscheidend bei:

• 1. Gute Versorgungs- und Service-qualität gegenüber Patienten und zuweisenden Kollegen, die mit einem zutreffenden Befund wiederum ihre eigene Praxistätigkeit verbessern

• 2. Investition in medizinische Innovationen (durch Spezialisierung, Tätigkeitsschwerpunkte, Weiterbildung auf Spezialgebieten), z. B. muskuloskelettale Untersuchungen, Neuroradiologie, abdominelle Radiologie, Spezialisierungen wie MRT-gesteuerte Diagnostik und Biopsie der Prostata, Kardio-CT und Kardio-MRT, MR-Mammographie, interventionelle Radiologie (in Klinikkooperation)

• 3. Aufbau von Klinikkooperationen mit integrierten Versorgungsprozessen zur Behandlung von stationären und ambulanten Patienten durch dasselbe Versorgungsteam (der wesentliche Erlösanteil ist hier unabhängig vom EBM)

BEACHTEN SIE | Die Innovation in Technologien selbst ist kein Haupterfolgsfaktor. Sie unterstützt nur, wenn sie aus Gründen eines notwendigen Produktivitätszuwachses oder der Qualität (z. B. deutliche Strahlenreduktion durch iterative Rechenalgorithmen am CT oder Aufbau der nichtinvasiven Herzdiagnostik mit CT und MRT u. a.) sinnvoll wird. Auch die Arbeitsweise über „Generalisten“ mit Arbeitsplatzrotation aus Qualitäts- und Produktivitätsgründen ist auf Dauer nicht konkurrenzfähig.

Am wichtigsten sind Qualität und Kommunikation der Versorgung 

Entscheidend ist die gute Versorgungsqualität gegenüber Patienten und zuweisenden Kollegen, die auch ebenso optimal kommuniziert werden sollte. Hierzu gehören z. B. vor der Untersuchung mit einer radiologischen Modalität eine Indikationsprüfung, ein (kurzes) Gespräch mit dem Patienten und eine Rücksprache mit dem zuweisenden Kollegen.

Erfahrungen belegen, dass ca. 30 Prozent der Indikationen das Patientenproblem verfehlen. Wenn eine telemedizinische Versorgung diese Erfolgsfaktoren ausklammert, wird sie sich nicht nachhaltig durchsetzen. Auf Dauer werden auch Praxen, die in Verbundsysteme mit z. T. monopolistischen Strukturen eingebunden sind, mindestens aus Qualitätsgründen nicht bestehen, wenn sie die service- und qualitätsrelevanten notwendigen Maßnahmen nicht beachten.