Mit diesem Problem wird wahrscheinlich jeder Radiologe als Arbeitgeber irgendwann einmal konfrontiert: Eine MTRA arbeitet ohne jegliche Motivation – und erfüllt ihre Tätigkeit noch nicht einmal „nach Vorschrift“. Die Beschwerden von Patienten häufen sich und die Unzufriedenheit des übrigen Teams nimmt zu. Kurzum: Die Qualität der Arbeit leidet, der gute Ruf der Praxis ist in Gefahr. Was ist nun zu tun?

Verschiedene Maßnahmen sind möglich 

Der nachfolgende Beitrag zeigt die arbeitsrechtlichen Instrumente im Umgang mit sogenannten Low Performern auf, wobei natürlich nicht das Dilemma außer Acht gelassen werden kann, dass es schwierig ist, gute Fachkräfte für die radiologische Praxis zu gewinnen. Daher soll nicht als Schwerpunkt aufgezeigt werden, wie man die Trennung von einer solchen Mitarbeiterin erfolgreich vorbereitet, sondern welche arbeitsrechtlichen Möglichkeiten bestehen, die Arbeitnehmerin wieder zu einem vertragsgerechten Verhalten zu bewegen.

1. Klären Sie, welche Art der Minderleistung vorliegt 

Sprechen Sie Ihre Mitarbeiterin möglichst rasch auf ihre ungenügende Arbeitsleistung an. Begründen Sie Ihre Einschätzung sachlich und nachvollziehbar und vermeiden Sie Vorwürfe. Beachten Sie: Es geht nicht um Schuldzuweisung, sondern um die Beseitigung der Mängel für die Zukunft.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiterin offen, was sie hindert, die erwartete Arbeitsleistung zu erbringen. Klären Sie vor allem, ob der Grund im Verhalten oder in der Person begründet ist. Kann Ihre Mitarbeiterin mehr leisten und will sie es bloß nicht (verhaltensbedingte Minderleistung) oder kann sie aus persönlichen Gründen einfach nicht mehr leisten (personenbedingte Minderleistung)?

2. Nächster Schritt: Abmahnung  

Haben Sie festgestellt, dass die Mitarbeiterin tatsächlich mehr leisten kann, aber nicht will, und hat ein gemeinsames Gespräch kein Umdenken erzeugt, sodass sie auch in den folgenden Monaten weiterhin schlechte Arbeit leistet, könnte eine Abmahnung folgen: Hiermit zeigen Sie Ihrer Mitarbeiterin, dass Sie nicht gewillt sind, ihre Schlechtleistung weiter hinzunehmen.

Beachten Sie: Soll mit der Abmahnung eine Kündigung vorbereitet werden, muss die Abmahnung rechtlich wirksam sein. Eine Abmahnung ist nur dann rechtlich wirksam, wenn dabei die nachfolgend aufgezählten Aspekte beachtet werden:

• In der Abmahnung müssen Sie zunächst die Pflichtverletzung konkret darstellen. Das beanstandete Fehlverhalten der Mitarbeiterin muss möglichst genau und hinreichend bestimmt benannt werden. Pauschale Wertungen sind nicht ausreichend.

• Fordern Sie Ihre Mitarbeiterin in der Abmahnung zu einem konkreten vertragsgerechten Verhalten auf. Die Aufforderung, „durchschnittliche Ergebnisse“ zu erzielen, reicht nicht aus. Die Mitarbeiterin ist nicht zur Erzielung bestimmter Arbeitserfolge verpflichtet. Die Aufforderung kann daher nicht dahin gehen, bestimmte Erfolge zu erzielen, sondern die persönliche Leistungsfähigkeit auszuschöpfen, so das Bundesarbeitsgericht in einer Grundsatzentscheidung (BAG-Urteil vom 27. November 2008, Az. 2 AZR 675/07).

• Schließlich ist es erforderlich, dass Sie der Mitarbeiterin in der Abmahnung mitteilen, dass das abgemahnte Verhalten im Wiederholungsfall zu einer Kündigung führen kann (Warnfunktion). Die Besserungsfrist – also die Zeitspanne, innerhalb derer der Mitarbeiterin die Möglichkeit zur Besserung gegeben wird – ist nach dem Einzelfall zu bestimmen, sollte aber nicht unter einem Monat liegen.

3. Ist eine Versetzung möglich und sachdienlich? 

Als nächste Möglichkeit können Sie als Praxischef die Mitarbeiterin versetzen. Sollte eine solche möglich sein und angedacht werden, sind folgende Voraussetzungen zu beachten:

• Die Versetzung muss möglich und zumutbar sein. Hierzu muss ein freier Arbeitsplatz bestehen, auf dem die Mitarbeiterin die verlangte Tätigkeit anforderungsgerecht ausführen kann, und es müssen objektive Anhaltspunkte dafür bestehen, dass sie das beanstandete Verhalten auf dem anderen Arbeitsplatz nicht fortsetzen wird, es sich also nicht um arbeitsplatzunabhängige Pflichtverstöße handelt (BAG-Urteil vom 16. Januar 1997, Az. 2 AZR 98/96).

• Beachten Sie auch hier, dass die Versetzung die Vorstufe für eine Kündigung sein kann. Der Arbeitgeber muss vor Ausspruch einer Kündigung erst die milderen Mittel im Vergleich zu einer Kündigung ausschöpfen.

4. Ist eine Gehaltskürzung zulässig? 

Gerne zur Disziplinierung erwogen wird auch die einseitige Kürzung des Gehalts. Eine solche ist bei der Erbringung schlechter Arbeit gesetzlich allerdings nicht durchsetzbar (BAG-Beschluss vom 18. Juli 2007, Az. 5 AZN 610/07). Anders sieht es bei der sogenannten Nichtleistung aus: Kommt die Mitarbeiterin ständig zu spät oder nutzt sie während der Arbeitszeit exzessiv das Internet, kann sich der Arbeitgeber auf die Einrede des nicht erfüllten Vertrags berufen und die Vergütung zeitanteilig kürzen.

Eine sogenannte Änderungskündigung zur Gehaltsreduzierung bei Schlechtleistung ist nach der Rechtsprechung des BAG ausnahmsweise zulässig, wenn bei einer Aufrechterhaltung der bisherigen Personalkostenstruktur weitere, betrieblich nicht mehr auffangbare Verluste entstehen, die absehbar zu einer Reduzierung der Belegschaft oder sogar zu einer Schließung des Betriebes führen (Urteil vom 12. Januar 1998, Az. 2 AZR 91/98). Regelmäßig setzt eine solche Situation einen umfassenden Sanierungsplan voraus, der alle Mittel ausschöpft, die im Vergleich zur beabsichtigten Änderungskündigung weniger einschneidend sind.

5. Bereits bei Vertragsschluss prüfen: variables Entgelt 

Vorausschauend ist es, schon bei der Einstellung zum Beispiel die Widerrufbarkeit einer bestimmten Gehaltsleistung zu vereinbaren. Die widerrufliche Leistung muss nach Art und Höhe eindeutig sein, damit die Arbeitnehmerin erkennt, was „auf sie zukommt” (BAG-Urteil vom 12. Januar 2005, Az. 5 AZR 364/04). Das Landesarbeitsgericht Hamm verlangt zudem, dass vor dem Widerruf eine Abmahnung erteilt worden ist, dass die Arbeitsleistung nicht mehr den Voraussetzungen für die Zulage entspricht, um der Arbeitnehmerin die Gelegenheit zum Abstellen der gerügten Mängel zu geben (Urteil vom 17. März 1989, Az. 5 Sa 721/88).

Möglich ist auch die Vereinbarung von bestimmten Zielen. Wenn Sie der Mitarbeiterin klar vorgeben, welche Ziele Sie als Praxischef verfolgen, kann sie Ihre Erwartungen nachvollziehen. Ist eine Zielvereinbarung getroffen, richtet sich ein Teil der Vergütung nach dem Grad der Zielerreichung – eine klassische Win-win-Situation.